Menu Sluiten

Resultaatgericht Ondernemen (RGO)

Ook zo moe na een dag ‘managen’?

Een goed begrip van RGO vereist enige uitleg:

Taaksturing

De meest voorkomende conventionele managementbenaderingen zijn gebaseerd op het uitvoeren van opgedragen taken.  Dit wordt ook wel ‘taaksturing’ of ‘input-sturing’ genoemd. Managers geven taken aan ondergeschikten en deze dienen die taken uit te voeren. De managers moeten vervolgens controleren of de taken goed zijn uitgevoerd. Ondergeschikten krijgen een taak-, en functieomschrijving waarin zo precies mogelijk omschreven staat wat ze wel en niet moeten doen. Ook de bedrijfsprocessen worden vastgelegd. Er wordt een discipline verwacht om dit alles goed na te leven. Bij carrièreplanning ligt de nadruk op ‘beoordeling’.

Het opleggen van duidelijke taken (orders) en het gebruik van taak-, en functieomschrijvingen stamt uit de conventionele managementbenaderingen (bv. het Philipsmodel die op haar beurt weer afgeleid zijn van militaire commandostructuren. Dit soort commandosructuren zijn zijn goed in situaties waarin de uitvoerders onvoldoende toegang tot operationele, tactische en strategische informatiebronnen hebben en over onvoldoende communicatiemiddelen beschikken.

De voordelen zijn:

  • beschrijvingen van deelwerkzaamheden geven duidelijkheid en houvast in de samenwerking;
  • niet iedereen hoeft te weten waarom bepaalde dingen zo gedaan moeten worden, taken moeten gewoon uitgevoerd worden;
  • mensen hoeven slechts opgeleid en getraind zijn om bepaalde deeltaken uit te voeren en hebben weinig regelvermogen nodig;
  • verantwoordelijkheden liggen bij de managers

De nadelen zijn:

  • na een zware dag managen bent u als ondernemer moe, want;
  • medewerkers moeten extrinsiek gemotiveerd worden met ‘belonende en straffende’ stimuli;
  • medewerkers neigen er naar om alleen te doen wat hen opgedragen wordt, in hun taak-, en functieomschrijving staat en al het andere ‘over de heg te gooien’ bij andere collega’s en/of afdelingen;
  • managers moeten alles duidelijk opdragen, controleren en beheersen;
  • gemotiveerde, zelfdenkende-, en ambitieuze medewerkers raken gedemotiveerd en afgestompt;
  • het individuele verantwoordelijkheidsgevoel neemt af, bij missers verschuilt men zich achter elkaar;
  • medewerkers voelen zich niet gehoord, hun denkkracht wordt nauwelijks aangesproken en dus onvoldoende benut.;
  • de neiging om af te wijken, alternatieven te bedenken en uit te proberen neemt af, uw bedrijf is minder innovatief en organisatorisch star;
  • uw oorspronkelijke ondernemersambities krimpen in omdat uw organisatie zich in deze realiteit als ‘dikke stroop’ gedraagt. U voelt zich ook niet begrepen en gehoord.

RGO = sturing op output

ResultaatGericht Ondernemen is gericht op ‘output-sturing’, het behalen van geambieerde resultaten. Als ondernemer bepaalt u de koers. U geeft de stip aan de horizon aan waar u naar toe wilt. U bepaald jaarlijks realistische-, en voor iedereen binnen uw organisatie begrijpelijke bedrijfsdoelstellingen. Uw medewerkers en medewerkers-teams bepalen vervolgens hoe die doelstellingen het beste bereikt worden.

Bij RGO zijn het de professionals uit uw bedrijf met hun inzicht, hun dagdagelijkse besluiten en hun verantwoordelijkheidszin die het verschil maken en ervoor zorgen dat uw organisatie uniek en onderscheidend is. Het doel van RGO voor professionele medewerkers is hen meer mogelijkheden tot zelfverwerking in hun job te bieden en zich optimaal professioneel te kunnen ontplooien en te ontwikkelen en zo een steeds hogere waarde te kunnen toevoegen aan de organisatie en aan hun eigen carrière. Bij carrièreplanning ligt de nadruk op zelfsturing, samenwerking en output.

Voordelen:

  • medewerkers krijgen meer regelvermogen en nemen meer verantwoordelijkheid. Ze raken intrinsiek gemotiveerd en zetten hun denkvermogen, creativiteit en vaardigheden ook in, zelfs wanneer die niet in hun taak-, en functieomschrijving staan;
  • medewerkers kennen de bedrijfsdoelen en kunnen bedenken hoe zij hier, vanuit hun rol, aan kunnen bijdragen;
  • niet gehinderd door het knellende harnas van een te strakke taak-, en functieomschrijving kunnen medewerkers zich breder ontplooien en zichzelf meer verwerkelijken in hun job;
  • uw organisatie raakt innovatiever en flexibeler;
  • uw leiderschapskwaliteiten worden versterkt en u kunt uw ondernemersambities beter waarmaken;
  • u creëert meer koers-duidelijkheid voor alle medewerkers, iedereen kijkt naar de eigen rol in het grote geheel in plaats van naar het eigen beperkte takenpakket;
  • zelfsturing en openheid nemen toe;

Nadelen:

  • Managers worden coaches van medewerkers en moeten leren om medewerkers te faciliteren om bij te dragen aan de orgaganisatiedoelen;
  • Zaken zijn niet altijd meer vanzelfsprekend en moeten in continue dialogen steeds opnieuw vastgesteld worden.

Waarom RGO?

RGO wordt niet alleen ingevoerd omdat u als ondernemer moe wordt van het managen op input. Er zijn veel meer redenen:

Conventionele bedrijven waarin vooral standaardproducten worden gemaakt (denk bv. aan werk aan lopende band dat in eenvoudige, repeterende handelingen is verdeeld ) en standaard diensten worden verricht (denk bv. aan call centers met belscripts) hebben bij voorkeur behoefte aan automatisering of aan eenvoudig opgeleid personeel met een voorkeur voor standaardhandelingen.  Moderne bedrijven, zoals het uwe, hebben ook behoefte aan zelfdenkende professionals die dagdagelijks vele besluiten moeten nemen die van grote invloed kunnen zijn op de eindresultaten van uw bedrijf. Van technici tot dienstverleners, van administratieve professionals tot receptionisten en van marketiers en PR-medewerkers tot verkoopmedewerkers. Zelfdenkende professionals willen verantwoordelijke jobs en een rol van betekenis spelen. Zij willen zichzelf professioneel ontwikkelen en ontplooien en hebben voorkeur voor werkgevers die hen dit bieden.

Rollen bij RGO

Medewerkers worden actief en integraal betrokken bij de bedrijfsdoelstellingen. Zij krijgen een groter regelbereik (domein) en een grotere verantwoordelijkheid en worden zo in staat gesteld om een hogere waarde te kunnen toevoegen aan het bedrijf en ook aan hun eigen ambities. Het gaat meer om de rol die ze voor de onderneming aannemen dan om de traditionele taak-, en functieomschrijvingen.

Waar taak-, en functieomschrijvingen soms als een ‘harnas’ functioneren omdat ze het regelbereik begrenzen, rekt het aannemen van een RGO-rol het regelbereik op en wordt het denk -, en regelvermogen gestimuleerd.

Kern van de zaak is dat medewerkers in principe alles mogen doen wat hen goed lijkt zolang het maar aantoonbaar bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen.

De rol van managers verandert van ‘aansturen’ naar coachen en faciliteren van medewerkers in het bereiken van hun aandeel in het behalen van de organisatiedoelen.

De rol van de ondernemer of bedrijfsleider is het formuleren van ambitieuze, maar haalbarte doelen en het voortdurend aandringen op verandering en verbetering.

Het innovatief -, en ondernemend vermogen van de organisatie wordt hierdoor versterkt.

Managementcyclus

De rode draad wordt gevormd door de managementcyclus. Uitgaande van een voor iedereen begrijpelijk ResultaatGericht Jaarplan ( 2 A4 tjes ) worden de organisatiedoelen voor iedereen ‘smart’ gemaakt.  Er wordt dus uitgegaan van een korte termijn planning (een jaar, bij voorkeur het boekjaar) waarin resultaten geboekt moeten worden. De professionele medewerkers krijgen de mogelijkheid om, met inzet van al hun competenties – waaronder ook de niet taak-, en functiegerelateerde competenties – waarde toe te voegen aan de bedrijfsdoelstellingen.

LEIDERSCHAPSMETAFOREN

Vergelijkt men conventionele management methodes met RGO, dan lijkt de conventionele methode op een kudde bizons. Voor RGO is een school vissen een toepasselijke metafoor.

Bizons zijn prooidieren en ze staan er om bekend dat ze hun leider, de alfa stier, blindelings volgen.  De leider weet de kudde naar grazige grasgronden te leiden en bij bedreiging volgt iedere bizon de leider op de vlucht. Een kudde bizons die belaagt wordt gaat in een ‘stampede’ en vormt een geheel dat nauwelijks bij te sturen of af te remmen is.  Bizonjagers maakten hier gebruik van om de leider richting een afgrond (buffalo jump) te drijven. Het gevolg is dat de hele kudde er instort. De gemiddelde intelligentie van de kudde wordt begrenst door de intelligentie van hun leider.

Een school vissen heeft vele ogen aan de buitenkant die uitkijken naar voedselbronnen en mogelijke bedreigingen zoals roofvissen. De vissen neigen voortdurend naar het veilige centrum. Dit zorgt voor een compact geheel. Binnen in de school houdt men een zekere onderlingen afstand. De vissen letten op elkaars bewegingen en volgen die reflexmatig. Er is geen leider die op kop zwemt of die vanuit het centrum stuurt! De vissen aan de buitenkant nemen kansen en bedreigingen waar en sturen met hun gedrag de hele school aan! De sterkste vissen zwemmen voorop en verbruiken de meeste energie. Ze krijgen ook het eerste en het meeste te eten. De zwakkere vissen zwemmen achteraan. Ze krijgen minder te eten, maar gebruiken ook tot 12% minder energie. De school gedraagt zich als èèn grote vis, maar bij een aanval van een roofvis splitst zij zich flexibel om direct daarna spontaan weer èèn geheel te vormen. Hoewel de afzonderlijke vissen over een relatief lage intelligentie beschikken is de collectieve intelligentie vele malen hoger dan die van een individuele vis!

Medewerkers van moderne bedrijven functioneren als een school vissen. Met èèn oog kijken zij naar binnen, in de organisatie, om te zien of ze nog synchroon samenwerken met hun collega’s. Met hun andere ook oog kijken zij naar buiten, naar de markt, en de kansen en bedreigingen die zich daar voor uw organisatie voordoen. De vele ogen maken dat kansen en bedreigingen eerder gezien worden. Ze bewegen als èèn groot, flexibel geheel.

COMPETENTIES OPTIMAAL BENUTTEN

Medewerkers zijn doorgaans in staat om vèèl meer waarde aan de organisatie toe te voegen dan het appèl dat vanuit hun taak -, en functieprofiel op hen gedaan wordt. Waar van functieprofielen vaak een beperkende werking uitgaat ( ‘daar ben ik niet voor aangenomen’ en ‘ik doe alleen wat van me gevraagd wordt’ ) spreekt de open benadering van RGO medewerkers aan op al hun beschikbare competenties, dus ook op hun latente en voorkeurscompetenties: ‘Met mijn kennis, ervaring, ideeën, interesses en passies kan ik van grotere betekenis zijn voor dit bedrijf en zo meer waarde toevoegen. Ik ontplooi mezelf professioneel en ik groei door kansen te grijpen die voor het bedrijf en mijzelf van waarde zijn’.

KOERSEN OP AMBITIES

Conventioeel gedacht neemt een ondernemer medewerkers in dienst om zijn ondernemingsambities te kunnen realiseren. Vanuit deze individualistische en centralistische denkwijze heeft alleen de ondernemer binnen het bedrijf een legitieme ambitie en zijn medewerkers vooral een middel. Medewerkers zullen hun eigen ambities dan ook niet verbinden aan het bedrijf en alleen meegaan in de ambitie van de ondernemer zolang ze daar zelf mogelijk beter van worden.

RGO voegt hier de menselijke factor aan toe en gaat er van uit dat de ambities van de ondernemer en de professionele ambities van medewerkers kunnen culimineren in een ‘collectieve ambitie’ – de wil om zowel collectief als individueel te winnen door gezamenlijk de bedrijfsdoelen na te streven. Lees de column van Mathieu Weggeman over collectieve ambitie

Organisaties en bedrijven met een uitdagende, collectieve ambitie zijn aantrekkelijk voor werknemers die echt waarde kunnen toevoegen.

Vergelijk het met een voetbalclub: een serieuze, ambitieuze club wil eredivisie of eerste divisie spelen. Serieuze, ambitieuze spelers kiezen vanwege hun eigen carrière voor ambitieuze clubs. Bij een minder ambitieuze dorpsclub ligt dit anders. De kans op carrières is minimaal en zij trekken vooral ‘gezelligheidsspelers’ aan.  Om topvoetbal te kunnen spelen moet de individuele voetballer excelleren in de persoonlijke spelkwaliteiten en vaardigheden, zijn positie kennen, afstemmen op anderen. Om als club te kunnen winnen en dus ook individueel hogerop te komen moeten de spelers zich op de eerste plaats in dienst stellen van het team. Pas wanneer men teamsuccess behaalt zal men zelf ook een betere positie kunnen bereiken. Men verbind zich in een collectieve ambitie met elkaar.

INTRINSIEKE MOTIVATIE

Bij RGO gaat het om het verhogen van de intrinsieke medewerkers motivatie. Het kunnen bieden van ruimte aan de natuurlijke menselijke neiging om te willen execelleren in iets wat men graag doet of waardoor men passioneel gegrepen wordt (mastery, meesterschap). Het halen van voldoening uit zelfontplooïng is een randvoorwaarde. Dit alles leidt tot een hogere organisatiegraad dan in conventionele werkgever-werknemer verhoudingenwaar taaksturing als managementstijl wordt toegepast.

Interesse in RGO?

Bel voor een afspraak +31 6 5104 2299 of mail

ResultaatGericht Samenwerken voor kleine bedrijven

Positieve feedbackloop

Succes in de markt vraagt intelligentie, kracht, en snelheid! Door als kleinere partijen krachten te bundelen kan er ‘een vuist in de markt’ gemaakt kan worden.  In business is ´groot´ immers sexy. Het biedt klanten meer vertrouwen en imponeert en ontmoedigt de concurrentie!

Door energie, denkkracht, creativiteit en ideeën te te bundelen en samen kennis te accumuleren zoals in een groot bedrijf kan het innovatieve vermogen versterkt worden. Men kan de concurrentie te snel af zijn en als eerst de markt betreden met innovaties. Bij goede samenwerking ontstaat stimulerende synergie en een zichzelf versterkende werking. Het geheel wordt meer dan de som der delen en versterkt zichzelf!

Samenwerken en cocreatie

Door de toegenomen flexibilisering en de verdwijning van veel maakindustrie zijn ´samenwerken´ en ´cocreatie´ de nieuwe ‘toverwoorden’ geworden. Samenwerken is ‘in’ en wordt van vele kanten gepropageerd. Samenwerken lijkt daarom vanzelfsprekend, maar dat is het niet! Uit onderzoek blijkt dat 70% van alle samenwerkingsvormen mislukt! Van de overige 30% loopt zo’n 15% tot een ramp uit en slechts 15% slaagt! *)

*) Hoogleraar Economie Hans Schenk, Universiteit van Utrecht: Fusies en Acquisities. Fundamentele aspecten van fusies en acquisities, Dordrecht: Elsevier, 2002; 414 pp.; editor; with J.C.K.W. Bartel & R.A.I. van Frederikslust.

Samenwerking en Cocreatie managen

Effectief en efficiënt samenwerken is goed mogelijk…, àls je maar weet hoe het moet! Samenwerken kun je leren! Voor een succesvolle samenwerking is het belangrijk om de principes van de samenwerkingsdynamiek te begrijpen en er voor te zorgen dat het samenwerkingsproces goed gemanaged kan worden.

Het delen van kosten, kennis en opbrengsten

Zolang er sprake is van het delen van kosten is samenwerking meestal goed mogelijk. Veel incubator centres lijken ogenschijnlijk succesvol als kenniscentrum, maar feitelijk is het succes van de deelnemers vooral gebaseerd op kostendeling van faciliteiten zoals gebouwen, voorzieningen en apparatuur.

Daadwerkelijk kennis delen is een ander verhaal omdat het moeilijker te kwalificeren en te kwantificeren is en doorgaans gekoppeld wordt aan eigenheid en identiteit. Worden de beperkingen inzake eigenheid en identiteit overwonnen dan blijkt de bepaling van de waarde van de kennisinbreng nog vaak een struikelblok.

Zijn de afspraken over het delen van kosten (en eventueel kennis) eenmaal gemaakt dan is het delen van de opbrengsten ook goed te kwantificeren.

I-innovate.biz is al 18 jaar gespecialiseerd in de systematische begeleiding van organisaties en bedrijven bij hun samenwerkingsambities. I-innovate.biz is door haar deskundigheid en onafhankelijke, waardevrije positie in staat om samenwerkingsprocessen op deskundige wijze te begeleiden en te faciliteren en tevens als mediator te acteren.

Bel voor een afspraak ~31 6 5104 2299 of mail.

Medewerkers Motivatie

Extrinsieke motivatie

De opvatting dat een goed loon, goede emolumenten en een bonussysteem voldoende zouden moeten zijn om medewerkers om iedere dag gemotiveerd hun werk te laten doen heerst nog volop. In dergelijke omgevingen worden medewerkers die lang genoeg hun werk ‘goed’ doen beloond met opslag, bevordering of een gouden dasspeld. Deze traditionele, behavioristische benadering is gebaseerd op extrinsieke stimuli (= van buiten komende stimuli), waarbij getracht wordt ‘goed gedrag’ te belonen en eventueel ‘niet-goed’ gedrag te bestraffen. Het wordt ook wel ‘taaksturing’ genoemd. In omgevingen waar ‘laagwaardig’ werk wordt geleverd en waar het professionele ambitieniveau laag ligt (zoals bv. lopende-band-productiewerk) werkt deze aanpak tot op zekere hoogte.

Intrinsieke motivatie

In een omgeving waar van medewerkers verwacht wordt dat ze zelf nadenken, besluiten en verantwoordelijkheid nemen en zich ondernemend opstellen, resulteert taaksturing in een ‘9-5 mentaliteit’: Doen wat gedaan moet worden, maar meer ook niet. Wat niet tot het takenpakket hoort afschuiven naar collegae. Fouten en risico vermijden.

Het is een soort conditionering waarbij het persoonlijke initiatief en ondernemerschap afneemt en bureaucratisch gedrag toeneemt. Werken wordt ervaren als een ‘must’ . Het ‘echte leven’ begint na werktijd.

Hoogwaardige medewerkers

Bedrijven evolueren naar hoogwaardige omgevingen. Daarom moet de behavioristische benadering aangevuld worden met een genuanceerdere kijk op wat mensen daadwerkelijk motiveert.

Hoogwaardige omgevingen vergen hoogwaardige medewerkers. Dit zijn goed opgeleide -, of ervaren mensen die, net als ondernemers, persoonlijke professionele ambities willen realiseren en hun passies willen uitleven. Het laatste wat ze willen is als een soort menselijke robot ‘geprogrammeerd’ worden met taken die ze moeten uitvoeren en targets die ze moeten halen. Taaksturing als management methodiek is de beste demotivator voor hoogwaardige medewerkers!

Naast goede beloning zijn er een aantal andere elementen die medewerkers intrinsiek motiveren. De belangrijkste is zelfverwerkelijking. De medewerker die optimaal zichzelf kan verwerken binnen de organisatie is het meest gemotiveerd om die organisatie tot een succes te maken!

Ambities, leiderschap, planning en communicatie

Voor het creëren van een hoge medewerkers motivatie binnen uw organisatie zijn een aantal zaken belangrijk:

De ambities van uw medewerkers moeten in lijn liggen met de ondernemingsdoelen en voor een groot deel hiermee samenvallen.

De ondernemingsdoelen moeten voor iedere medewerker duidelijk en voldoende uitdagend zijn. Professionele spelers willen in de eredivisie spelen en niet bij de lokale dorpsclub!

Als leider geeft u het voorbeeld: ‘Ik val aan, volg mij!’

Er is sprake van een duidelijk en concreet plan over een overzichtelijk tijdsbestek waaraan iedere medewerker kan bijdragen

De plannen worden duidelijk gecommuniceerd naar alle medewerkers.

I-innovate hanteert methodieken die deze elementen harmonisch met elkaar verbinden en tot een werkbaar geheel maken.

Interesse? Bel: +31 6 5104 2299 of mail.